LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL CAPITAL HUMANO



Dadme una palanca y moveré al mundo”

Arquímedes



En la actualidad, el auge en la ciencia y tecnología han provocado un aumento en las políticas internas de las organizaciones tanto públicas como privadas. Las nuevas, y muchas veces complicadas, demandas de las sociedades generan oportunidades, que unidas, son los eslabones que logran sobrellevar a las organizaciones al punto de aprobación de los clientes o usuarios; obtener ese “tipo estándar” es necesario para pertenecer a esta población tecnológicamente desarrollada. 



Estas oportunidades o desafíos pueden ser: reaccionar a resultados inmediatos del entorno, competencia en el mercado, campañas publicitarias, nuevas visiones en estudios de mercado, uso y apego a las actualizaciones de la tecnología, mejoras en los procesos o sistemas inter organizacionales, ampliación de la perspectiva de recurso humano, mejoras o cambios en las políticas de ventas, nuevos productos, entre otros… es decir,  innovación en todos los sentidos. Al hacer referencia a estos, es necesario mencionar que todo proceso de innovación de una organización debe iniciar desde adentro, debe haber una reestructuración o un cambio interno antes de poder realimentar o visualizar resultados a nivel externo. El cambio interno se desarrolla a partir de políticas adecuadas para las exigencias actuales, pero sobre todo, a partir de la alineación del recurso humano con dichas políticas. 


Todos los retos mencionados arriba, desembocan en un tema de crucial importancia para tratar la oferta y la demanda, para poder combatir la ociosidad laboral, y para lograr eficiencia pero sobre todo eficacia en la gestión: la Gestión del Conocimiento (GC), un sistema administrativo que fusiona el capital humano con las políticas internas de la organización, el tratamiento de la información, así como la resolución de problemas de acuerdo a los “flujos de conocimientos internos en relación con sus actividades y su entorno” (Guillén & Romero, 2012, p 2). El presente texto, desarrollará un análisis de la perspectiva de Gestión del Conocimiento, conforme su conceptualización relacionada al recurso humano. Seguido, se describirá el Método de Nonaka Takeuchi; finalmente, se ofrece tres ejemplos de este tipo de innovación en el sector público costarricense. La GC es un elemento muy complejo de los nuevos sistemas organizacionales, sobre todo, muy difícil de implementar. “La GC es la identificación, optimización y gestión dinámica de los activos intelectuales en forma de conocimiento –explícito o tácito- poseído por personas o comunidades” (Snowden, 2012, p. 3). 


Este procedimiento involucra conceptos como el aprendizaje, conocimiento, inteligencia, experiencia, disciplinas, estrategias, métodos, hipótesis y evidencias. Todos juntos se fusionan para crear un modelo científico de conocimientos, tácitos y/o explícitos, que condicionan la coherencia de las “organizaciones inteligentes”, entendidas como: “organizaciones (…) que descubren cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad del aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización (…) Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices” (Senge, 1994, p. 12).

Según Jáuregui (s.f), una organización inteligente es aquella que construye una filosofía de gestión compartida en todos sus niveles y que se mantiene en constante retroalimentación con su interior (empleados) y con su exterior (clientes), revela que el primer paso para crear una organización inteligente, es el análisis de su desempeño interno, para la construcción de estrategias de largo plazo y una filosofía de gestión. 



Pero antes de continuar, entendamos como aprendizaje aquel cambio en el comportamiento relativamente permanente, como resultado de la experiencia (…) esta definición radica en que nos permite distinguir entre los cambios en el desempeño debido a la maduración (el desarrollo de patrones de comportamiento predeterminados biológicamente que obedecen a los años vividos) y aquellos cambios que la experiencia trae consigo…La distinción entre aprendizaje y desempeño es muy importante, el aprendizaje sólo se puede inferir de modo indirecto, mediante la observación de cambios en el desempeño. (Feldman[1], 1998, p.163).


Es decir, el aprendizaje funciona a través de la experiencia y difiere al desempeño. Por ejemplo, al realizar una evaluación a un funcionario que tiene la formación y los recursos para trabajar, así como gran cantidad de años de experiencia, podemos encontrar que su desempeño no es el adecuado; esto puede deberse a múltiples factores, como el ambiente laboral o los incentivos para trabajar. 


Ahora bien, esclarecido el término aprendizaje, podemos adentrarnos en el Ciclo de la Gestión del Conocimiento, un ciclo conformado por cuatro de dimensiones de gran interés  y de amplia trascendencia en la materia. Dichas variables son: la inteligencia, distribución, aprendizaje, y renovación, comprendidas  en su respectivo orden como la creación de nuevos conocimientos, los mecanismos de tratamiento y codificación, mecanismos de asimilación, renovar y crear nuevos conocimientos a partir de los ya existentes (producción propia a partir de apuntes personales sobre una clase). Todo este proceso, aunado a las cinco disciplinas de Peter Senge (ibídem, p. 21), conocidas como pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una visión compartida y aprendizaje en equipo, crearán una oleada de experimentación y progreso.


En el otro extremo pero más interconectados que nunca, está el capital humano, entendido como el recurso más importante de la organización; desde la perspectiva Humanista desarrollada desde 1930, se sustituye la importancia de las tareas (administración científica) y de la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y grupos sociales. Surge el concepto de liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su supervisión. De la misma forma, la Gestión de recurso humano es un “sistema integrado de gestión, cuya finalidad  básica o razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia de una organización o sistema multi organizativo para la  producción de resultados acordes a las finalidades perseguidas” (Longo, 2004, p. 90). El conocimiento permite innovación (Trejos, 2012, p. 25), es por ello que las organizaciones necesitan invertir en sus trabajadores, en fomentar un buen clima laboral y brindar buenos incentivos, que refuercen las ganas del funcionario por trabajar, así como buscar un equilibrio entre los intereses individuales y organizacionales. Si bien, es el capital humano quien tiene la posibilidad de hacer de un modelo de GC un éxito, es esa parte de la estrategia más importante y representativa en la institución.


Al reconocer lo anterior, entramos a la “autonomía en la comunidad del conocimiento”, donde Martín (2012) establece tres tipos de barreras: legal, financiero y tejido social; así como los tipos de autonomía que aseguran el conocimiento: propiedad cultural, bien público, autogestión y capacitación. El modelo de gestión del conocimiento “tiene el objetivo único de despertar la imaginación sobre posibles dificultades y alcances del conocimiento para llegar a ser de  utilidad para el tomador de decisiones” (Herrera & Lizano, 2012).


La alineación de las políticas internas de la organización con el capital humano es la etapa más importante dentro de este proceso administrativo. Se trata de una complementación de conocimientos dentro del ambiente interno de la organización, que involucra a todos los miembros de ella y su capacidad para generar ideas innovadoras. Toda la base teórica es muy clara, sin embargo,  se crean vacios subjetivos en la práctica. Por ejemplo, no se puede establecer “quien es más inteligente que otro, o medir dicha inteligencia”; no obstante, el modelo por competencias trata de hacerlo a partir de fundamentos de las teorías constructivistas. Al ser un tema tan subjetivo, es decir, le compete a cada persona tomar la decisión de participar o no en el modelo de GC, y si por diversos motivos, los funcionarios deciden no querer participar: la brecha organizacional podría ser muy grande; se perderían los  cimientos (capital humano) más importantes dentro de la estructura.


Por otro lado, los métodos de la GC generan técnicas que facilitan el desarrollo del proceso. Uno de ellos es el Nonaka Takeuchi, una metodología japonesa conocida como SECI, donde se establecen conocimientos tácitos (subjetivos, experiencia) y explícitos (objetivos, ciencia). 

Para la gestión del conocimiento la dimensión tácita del conocimiento es una parte del conocimiento personal y organizacional, que se hace visible cuando se utiliza para ciertas situaciones donde el conocimiento codificado o explícito es insuficiente para enfrentar dicha situación (López, 2012, p. 5). Este método, abre una posibilidad de participación más amplia del capital humano en el tema en cuestión, les da una intervención más representativa y un carácter de reciprocidad que generan mayor motivación y compromiso en la gestión. 
 
 El ciclo de trasferencia del conocimiento que implementa el SECI lo conforman cuatro etapas: la Socialización (Tácito-tácito) entendida como un aprendizaje de nuevas habilidades mediante la capacitación con otros, incluye la observación, imitación y práctica. La segunda etapa: Exteriorización (Tácito-Explicito) comprende la formulación de conceptos o abstracción de las principales ideas de experiencia anterior, se genera un conocimiento tangible, por medio del dialogo, las metáforas, métodos y analogías. Como tercera etapa esta la Combinación (Explicito-explicito) la cual combina diferentes tipos de conocimiento explicito, se intercambian conocimientos por la combinación de conceptos. Y por último, la  Interiorización (Explicito-tácito), entendida como la forma de interiorizar el conocimiento de los documentos de la propia experiencia, se establecen modelos mentales compartidos, comportamientos diarios y operaciones prácticas que crean modos de conocimientos tácitos.

Si bien, este método es una gran innovación en GC, es importante destacar que independientemente de la metodología, es el recurso humano quién trabaja, y pone su empeño, experiencia y conocimiento para poder aprender y realimentar su propio conocimiento, y con ello el de la organización. Por último, la aplicabilidad en el sector público se manifiesta a través de planes y programas de desarrollo, políticas públicas que buscan generar bien común, ese anhelado bienestar general. Los programas de ajuste en los servicios de calidad constituyen el medio para conocer las necesidades, para satisfacer el perfil de los consumidores-usuarios, lo que conlleva a un compromiso real de los funcionarios en el desempeño y calidad de lo que brindan. El nuevo marco laboral demanda velocidad, interactividad, simultaneidad, vivir en red, involucramiento emocional y personalización. Estos atributos definirán cómo trabajaremos en el futuro próximo y obviamente condicionan las competencias que deberemos poseer. La organización se transformará de una estructura en forma de embudo en el que los servicios, internos y externos, se ofrecen a través de canales definidos y limitados a una estructura mucho más permeable en el que el sentido de interfaz de relación es más apropiado para calificar la forma en que los servicios se prestarán. (Plaz, 2011, p.4). De esta forma, el papel que juega el recurso humano en el tema de GC, en la implementación de los modelos de aprendizaje, es crucial para el adecuado desempeño de las partes que interactúan de la teoría a la práctica. Como mencionaba anteriormente, la metodología es importante, pero si no hay esfuerzo y un enfoque más llamativo al desempeño no se podrá aplicar un adecuado ciclo del proceso de GC; además, si no hay un enfoque hacia el capital humano como tal, como lo que es, un ser pensante que actúa en función de sus cogitaciones y que generan su conocimiento a partir de las diferentes experiencias vividas y realimentan su propio aprendizaje,  no habrá quien trabaje con ganas, y si no hay un compromiso, no hay nada. Al referirnos a este elemento de vital importancia, “compromiso”, lo hacemos como punto de partida para entrar a la descripción de algunos casos de innovación de GC en el sector público costarricense.El primero de ellos, se lleva a cabo en la Universidad de Costa Rica, específicamente en el Centro de Informática, donde se define a esta unidad como responsable de proponer el enfoque estratégico y funcional del Centro mediante políticas, estrategias y planes, desarrollar las estrategias y planes, y los procesos requeridos para los servicios que brinda el Centro de Informática. Estos procesos manejan la misión y la visión de la organización, así mismo provee las políticas y lineamientos de TI. Además es la encargada de gestionar la arquitectura organizacional y del desarrollo de los planes generales para la organización y la coordinación de los planes de trabajo con las unidades claves de la organización. Además, al ser el responsable de la Gestión del Conocimiento y la Investigación, realiza las actividades y procesos necesarios para ello dentro de la organización e incluso la evaluación de todas aquellas ofertas y demandas potenciales de adquisiciones en tecnología. (UCR, 2012). Este centro es producto de un proceso donde los mismos estudiantes tuvieron la idea y la implementaron. Formando al encargado de brindar más y mejores servicios informáticos a la comunidad universitaria. Además, del monitoreo de redes, resguardo de la información, alta disponibilidad y funcionamiento continuo.  La cantidad de datos e información que se produce en Internet es enorme, por eso su sistematización y clasificación representa todo un reto para profesionales del área bibliotecología e informática.  Los datos permiten generar información y conocimiento” (Trejos, 2012, p. 30). “Aquellas sociedades que aprovechan mejor el conocimiento, son las que probablemente, producto de la actividad económica, van a producir mayor bienestar” (ibídem). De la mano con esto, surge otro ejemplo, muy similar al anterior.    “Las Redes interorganizacionales”.   Proyecto que surgió en de la mano con la Universidad Nacional de Educación a Distancia y el uso de las Tecnologías de la Información. Las organizaciones tradicionales se complementan con redes, lo que a juicio de Brenes Bonilla es el “el primer gran paso que ha dado la humanidad para asimilar las redes, sin deshacer la organización tradicional, sino creando redes o complementando su actividad con redes”. Autores como Sirka han advertido que el éxito de las organizaciones del futuro va a depender de la capacidad de acoplar y desacoplar los nodos de redes del conocimiento para emprender proyectos o iniciativas. (Ramírez, 2012) Las Tecnologías de la información juegan como un aliado importante dentro del proceso, que fortalecen y amplían el potencial de las personas para poder relacionarse con otras y compartir el conocimiento. Las personas son el elemento clave en las redes de la información. “En las redes se aprovecha aquel alto porcentaje de conocimiento tácito que existe en las personas y que no se refleja en los reportes, ni publicaciones. Este conocimiento producto de nuestras experiencias se hace explícito en las redes; las redes hacen que las personas se expongan en espacios donde se les llama a sacar ese conocimiento tácito” (Bonilla, 2012). Como tercer ejemplo, me parece importante mencionar la empresa estadounidense Amway, que si bien es cierto es internacional, a nivel nacional son grandes los avances que ha tenido al utilizar la GC como medio para expandirse tanto en la venta de los productos, como en su imagen. Amway utiliza una visión altruista: ayuda a las personas en todas partes a descubrir su potencial al alcanzar sus metas al ofrecer mejores productos y oportunidades para el futuro, y a compartir generosamente con la comunidad global. Esto se ve manifiesto en las ideas innovadoras de los clientes, en la participación de muchos por un mismo ideal, en la casi perfecta alineación de su recurso humano con  las políticas de la organización. La estrategia de esta empresa bajo principios de integridad, sociedad, valor personal,  logro individual, responsabilidad personal y libre empresa, se desenvuelve en tratar bien a los clientes, lograr que se identifiquen con sus productos, les dan ideas de protección económica, estabilidad laboral, bienestar social, los orientan en sus futuros y les dibujan un camino de éxito en sus vidas; éxito que en otras condiciones será muy difícil obtener. 


Aplican la GC como una oportunidad de innovar con sus clientes, que luego serán empleados. Utilizan ciertos estímulos  para crear un ambiente de pertenencia que los impulse a vender y generar mayor capital, y después de mucho vender podrán llegar a ser grandes empresarios con mucho éxito tanto profesionalmente como económicamente (esto no siempre se cumple, son pocos los casos de personas que consiguen estos objetivos). Por otro lado, en espacios agrícolas y rurales, en el medio ambiente, toma de decisiones sobre  educación y salud, son ámbitos en los que también se han desarrollado procesos de innovación desde la gestión del conocimiento, pero rebasaría los límites de este trabajo asumir cada uno de ellos.


Para concluir, la nueva era administrativa se mueve dentro de grandes desafíos, la GC es un tema de mucho interés actualmente. Las necesidades de innovar en bienes y servicios marca la trascendencia entre calidad y un acceso adecuado a los mismos, en suplir lo básico para vivir mejor, en caminar hacia un Estado de bienestar, en buscar el bien común. La Gestión del Conocimiento es una metodología que puede ser una estrategia real para vencer desafíos, para alcanzar resultados, para integrar todas las áreas y clases sociales de la sociedad costarricense. El capital humano es el pilar fundamental de una organización, de toda su estructura, de sus funciones, y sobre todo de sus logros o resultados. El descubrir un adecuado estímulo que motive, que comprometa, que descubra nuevas habilidades y fortalezas del recurso humano potencializará un mayor desempeño, pero sobre todo, ampliará las esferas del aprendizaje, del conocimiento tanto individual como en el trabajo en equipo, logrará una mayor realimentación, y cumplimiento de intereses personales u organizacionales. Pero si la alineación de los funcionarios  con las políticas internas, con la misión y la visión de la institución, no está bien sedimentada, es decir, no se comparten los mismos intereses, las nuevas estrategias de mejora pueden ser un fracaso. La GC necesita pensar en función de los trabajadores, del capital humano, creer en su talento, sus habilidades y destrezas, en su dominio personal, en sus ideas. Confiar en el conocimiento y aprender de ello, realimentar y formar, capacitar y crear nuevos y mejores funcionarios públicos, nuevos trabajadores, seguros de sí mismos y satisfechos de su trabajo. Y en este caso, la GC tiene una gran ventaja:

Lo interesante del conocimiento, a diferencia de otros factores de producción, es que como tal no se gasta.  Puede que se vuelva viejo, pero como tal no se gasta.  No se pierde si lo presto a otros, más bien, el potencial de que crezca es mayor si lo comparto (Trejos, 2012, p. 1). 
 
Por lo anterior, los invito a innovar, a pensar en cambiar las cosas, en equilibrar y buscar nuevas alternativas, en incentivar el conocimiento, pero sobre todo,  aprender de la experiencia.







 Bibliografía

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